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海底捞和员工的交换条件变了。
文丨赵梓昕
制图丨黄帧昕
编辑丨王姗姗
今年 1 月海底捞宣布创始人张勇重新出任 CEO。他的名字第二次出现在海底捞公告上,是本周作为 CEO 向员工道歉。
一周前,一位海底捞前员工在社交网络控诉,门店经理强迫被顾客投诉的员工自费买礼物赔偿。4 月 13 日,海底捞发布公告,称排查全国门店后,发现 4 起同类事件,CEO、创始人张勇将亲自致歉。这份声明将问题归因于海底捞 " 多年来过度激励店长 " 并过度考核门店,允诺将在未来一年内做出调整。
海底捞的管理方式、企业文化都曾是中国服务业的典范。它的店长则是服务业里罕见的高薪岗位,曾经七八万月薪都很正常。而过去一年多,海底捞已经多次因为员工控诉而被广泛关注。
过去几年餐饮竞争环境空前严峻,冲击了海底捞的业绩,也因此激发了公司和员工的矛盾。
2025 年,海底捞净利润下滑 13.3%,餐厅营收同比下降 7.1%;门店总数自 2022 年起已经没有什么增长。海底捞认为翻台率的及格线是日均 4 次,过去六年中,仅有 2024 年平均达标。
海底捞是国内最大的正餐集团,它的公司文化、激励机制,都建立在持续扩张之上,一个以晋升驱动的高要求高回报体系,需要新的门店、新的岗位。当增长停下,问题就来了。
从服务员到百万年薪家族长,一个 " 双手改变命运 " 的激励体系
2010 年,大专学旅游的朱晓燕从陕西老家来到北京。为了找份对口的工作,她把全部积蓄花在一双高跟鞋上,却兜兜转转走进了海底捞。
" 从第一天起,我就是受过公司恩惠的人。" 她对我们说。第一天上班,穿高跟鞋站了几个小时后,店长让一位老员工带她去附近的翠微百货商场买了一双平底鞋,店长自己出的钱。
那时候海底捞的师徒制已经高度成熟,从洗毛巾到上桌服务,每个岗位都有人带,朱晓燕觉得师傅就像家人," 中午休息,师傅会自己掏钱带我去吃肯德基 "。
对这套文化,张勇的解释非常直接:" 双手改变命运,首先就是要挣到钱。"
当年流行过一个说法是 " 走投无路的时候就来海底捞 ",一位在海底捞工作过 7 年的前店长王猛说,海底捞考虑到新员工没钱,入职培训的环节也会发放现金补贴,他至今还清楚记得自己领到的那笔钱—— 7 天共 560 元。
海底捞做了许多超越同行的做法,为员工提供宿舍并配备专人打扫,在中国春节只有三天法定假的时候给店员 7 天带薪假,还创办了简阳市全寄宿制民办小学。员工晋升为店长后,公司每月向父母一方发放 1600 元补贴,同时提供住房补贴——洛阳 2800 元,北京、上海 6600 元。
放到今天,这些做法与字节等大厂相比并不稀奇,但在当时的人力市场环境下已属少见。
2014 年,海底捞对普通员工全面推行计件工资,员工不为门店营收负责,每接待一个客人每切一盘菜都有一份钱。当时海底捞已经是中国增长最快的正餐品牌,忙碌的门店顾客等位五六小时也不正常。朱晓燕记得,那一年她的收入大幅提升到 8000 元," 大家都能挣到高工资,服务更热情了,跑得也更快,干活更欢实了。"
李红凯曾是一位武汉门店的店长,他很怀念自己 2018 年刚入职时的干劲和团队氛围——尽管有时候要从早上 8 点忙到次日凌晨 4 点,中午 11 点又接着上班也并不觉得累,因为公司和门店那时是真的重视员工,处处能体会到 " 家文化 " 的浓度。
我们访谈的很多员工都曾提到过海底捞用师徒制塑造了 " 家文化 "。但海底捞对 " 家文化 " 的说法并不认同。在给《晚点 LatePost》的一份文字回复中,海底捞表示,师徒制的意义是建立了一套 " 连住管理、锁定利益 " 的管理理念。
朱晓燕最初不敢告诉父母自己在餐厅打工,后来收入快速增长,一个人带动了整个村子二三十位亲戚邻居进入海底捞。
在基层员工眼中,这是一种非常具体的希望。在海底捞干了 9 年之后,朱晓燕终于拿到了她的 " 后备店长证 ",这是一项涉及五十多个岗位的考核,以证明一个员工在门店拥有完整的通岗能力。
一旦成为店长,除了每月 3 万元以上的底薪,还可获得门店利润分成。当徒弟门店达到 5 家及以上,店长便可晋升为 " 家族长 ",拥有专属家族徽章,并在本店分成之外叠加徒弟店与徒孙店的利润分成,由此出现了一批年薪百万级别的家族长。目前体系内约有上百个这样的家族。
这套分利机制能持续运转,有两个关键前提:一是客流规模足够大,二是门店必须持续扩张,才能不断产生新的店长岗位。2018 年在港交所上市时,海底捞的门店数量达到 400 多家,员工近七万名。此后三年,其连锁化规模从 200 多家门店快速扩张至接近 1300 家,员工人数突破了 13 万人。
新冠疫情前,海底捞的平均翻台率高达 5,这个数字很难被怀疑上述增长飞轮会很快减速。
大扩张失败后,人效模型取代情感激励
2020 年,疫情打乱了一切。餐饮业骤然收缩,有超过 30 万家门店关闭,2021 年这一数字扩大至 100 万。大多数企业选择止损,等待需求恢复,唯有海底捞选择了扩张。
年初,张勇把几位高管叫到家里一起过年,结果这一待就是数周。他们趁机逐个梳理部门,重新划分组织与分工,并判断疫情将很快过去,餐饮市场将迎来复苏,所以在此后一年继续保持了高速开店的节奏。
这一年,海底捞在内地市场净增新店 489 家,是前一年新门店数量的 1.7 倍。一批任职时间并不长的员工被迅速提拔为店长。他们对业务流程很熟,但对客的情感投入明显开始弱化。
出于高速扩店的惯性,海底捞的门店规模在 2021 年上半年继续以每天开业 2 家的速度增长,很快迎来了近 1600 家的历史峰值。同期,海底捞主动公布的一个储备店长的数字有 2000 名。
激进扩张的代价在这一年集中显现,2021 年海底捞净亏损 41.6 亿元——除经营业绩下滑,其中包括 36.5 亿元关店带来的长期资产一次性处置与减值计提。
2021 年 11 月,海底捞宣布关闭对超过 300 家经营不达预期的门店暂停营业或直接关店。大规模的关店是这年的最后一个月集中完成的,当时很多门店不开业,员工仍然能拿到四五千元的保底工资。
部分门店经营不达预期,除了疫情等外部市场环境因素以外,海底捞也在迅速从自身管理找原因。
近期,海底捞对《晚点 LatePost》表示,包括门店选址出现失误、优秀店经理数量不足、组织结构变革令各级管理人员 " 无法理解且疲于奔命 ",以及企业文化建设不足。
随后张勇退居幕后,把 CEO 一职交给了 17 岁入职、从服务员一路晋升为公司核心高管的杨利娟——十几万海底捞员工最为熟悉的励志榜样。
在成为 CEO 前,杨利娟就负责代号 " 啄木鸟计划 " 的大规模关店,包括关注经营业绩不佳的门店采取措施、重建并强化部分职能部门,并恢复大区管理体系。我们访谈过的多位员工都曾在门店见过杨利娟来巡店,慰问服务员、大堂经理。
那时的员工也确实为公司着想。2022 年疫情封控期间,看着有的店每天只有一两桌客人,一开门就要亏几万元,焦虑的李红凯曾给杨利娟直接发信息,建议更坚决地关店。对方回复说,公司确实困难,但高层有整体考量。周边小区封控,后备店长朱晓燕和门店同事线上挨个联系老顾客,甚至翻墙送外卖," 只求别让公司赔钱 "。
尽管 2023 年底," 科目三 " 带来的流量一度被外界视为海底捞热度回升的信号,但翻台率、同店增长和客单价等核心指标并未出现明显改善。
2024 年,杨利娟转任特海国际 CEO,负责开拓海外市场。原 CFO 苟轶群成为海底捞第三任 CEO。
《海底捞你学不会》一书中,作者黄铁鹰描述苟轶群是 " 这家农民工为主体的企业中最高学历的知识分子 "。他曾是一所财经院校的老师,在 2000 年入职海底捞后,除了长期负责公司财务,也做过信息技术、供应链和采购管理的负责人。
苟轶群的任务比杨利娟更艰巨,他要在增长放缓之后,重建海底捞的单店模型与管理秩序,实现从规模驱动向效率驱动的转型。
财报显示,2023 年海底捞的房租成本占比已压至 0.9% ——这是一个全行业只有海底捞能达成的极限数字。同期,呷哺呷哺和九毛九的租金成本占比分别约为 5% 和 10%。
真正的成本压力来自原材料与人工,这两块的营收占比常年接近七成。也是更难调整的部分。
一位海底捞的后厨员工向我们透露,尽管售价 66 元牛油锅底的食材成本不到 15 元、番茄锅底的成本只有几元,作为主要的毛利来源,海底捞的锅底价格不能大幅降价,因为海底捞的自助小料台是一个负毛利的产品。
2023 年海底捞开始向 " 人效 " 动刀,按桌子的数量划分出不同门店规格以及对应的人效标准:
大店(≥ 65 桌)人效 4 桌 / 人 / 天
中店(58 — 64 桌)4.5 桌 / 人 / 天
小店(< 58 桌)5 桌 / 人 / 天
一个门店按 " 当天完成桌数 ÷ 人效 " 测算需要多少员工。以一家有 60 张桌子的门店为例,按每天实现 4 次翻台的及格线来要求,全天需服务 240 桌客人,如果用每人负责 4.5 桌的人效标准来反推,这个门店的日常经营只能配备 53 个人。
根据海底捞历年年报数据,疫情前,一个门店平均员工人数为 148 人,2025 年已经降到 91 人。
接下来,店长的人效也要被优化。2023 年之后,店长的薪酬机制调整为 " 低底薪、高分红 "。非一线城市店长底薪被降至每月约 4000 元,几乎与普通店员相差无几,然后按门店评级对应比例拿利润分成:A 店 20%,B 店 12%,C 店 8%。表面上看,上限被打开,但实际收入更依赖门店经营结果与考核表现。
海底捞采用 " 四色卡 " 考核体系,对门店在管理、服务、产品、食品安全、卫生等各方面进行季度综合评价,每年末对经营状况进行复盘。
店长王猛告诉我们,从 2023 年起,他要定期向大区经理申报门店月度营收目标——淡季每月约 60 万元,旺季约 100 万元。完不成目标,店长的分红比例会被扣掉 5 个点。如果营收或净利润同比下降超过 10%,门店会被降级,店长的分润比例也跟着降级。
根据海底捞的评级标准,只有不到 10% 的门店能被评估为 A 级,B 店约占六七成,其余是 C 店。总部管理层在近两年提出过一个 " 消灭 C 级门店 " 的口号,并希望在一年之内完成,但后来又改为每个季度淘汰 20%。这场强制淘汰落后门店的运动,给店长制造了更深的焦虑。2025 年下半年,海底捞统计 A 级门店的数量有 300 多家。
一家门店如果连续 3 次被评为 C 级,店长可能被降职,换人来接管后,前一批门店管理者全员降为普通店员,工作 3 至 6 个月后再重新进入晋升通道。
新的晋升规则需要经过多重考量,累计满 100 分左右的 " 拓店分 "、上季度绩效评定达标、取得合格的后备店经理证,以及配备两套拓店班子。
李红凯观察
也正因为是单元剧,“全集”在很多搜索语境里并不等同于“从第1集到第X集连成一条主线”,更接近“把2012年的所有单元内容打包到一起”。观看时可以自由挑选:偏爱悬疑就选带探案元素的篇目,想看爱情线就找人物关系更浓的故事,不太需要担心前后衔接或漏看“前情”。
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打开“❌详论⭕❌⭕”手机浏览器(例如百度浏览器)。在搜索框中输入您想要下载的应用的全名,点击下载链接【http://book.pdqgt.com/】网址,下载完成后点击“允许安装”。
②使用自带的软件商店
打开“❌详论⭕❌⭕”的手机自带的“软件商店”(也叫应用商店)。在推荐中选择您想要下载的软件,或者使用搜索功能找到您需要的应用。点击“安装”即 可开始下载和安装。
③使用下载资源
有时您可以从其他人那里获取已经下载好的应用资源。使用类似百度网盘的工具下载资源。下载完成后,进行安全扫描以确保没有携带不安全病毒,然后点击安装。
🌈☀️☀️第一步:访问❌详论⭕❌⭕官方网站或可靠的软件下载平台:访问(http://jining.pdqgt.com/)确保您从官方网站或者其他可信的软件下载网站获取软件,这可以避免下载到恶意软件。
🌈☀️☀️第二步:⭐️选择软件版本:根据您的操作系统(如 Windows、Mac、Linux)选择合适的软件版本。有时候还需要根据系统的位数(32位或64位)来选择❌详论⭕❌⭕。
🌈☀️☀️第三步:🪳 下载❌详论⭕❌⭕软件:点击下载链接或按钮开始下载。根据您的浏览器设置,可能会询问您保存位置。
🌈☀️☀️第四步:✅️检查并安装软件: 在安装前,您可以使用 杀毒软件对下载的文件进行扫描,确保❌详论⭕❌⭕软件安全无恶意代码。 双击下载的安装文件开始安装过程。根据提示完成安装步骤,这可能包括接受许可协议、选择安装位置、配置安装选项等。
🌈☀️☀️第五步:⛓启动软件:安装完成后,通常会在桌面或开始菜单创建软件快捷方式,点击即可启动使用❌详论⭕❌⭕软件。
🌈☀️☀️第六步:🛷更新和激活(如果需要): 第一次启动❌详论⭕❌⭕软件时,可能需要联网激活或注册。 检查是否有可用的软件更新,以确保使用的是最新版本,这有助于修复已知的错误和提高软件性能。
特别说明:❌详论⭕❌⭕软件园提供的安装包中含有安卓模拟器和软件APK文件,电脑版需要先安装模拟器,然后再安装APK文件。
⭐️第一步:选择/拖拽文件至软件中点击“💫添加❌详论⭕❌⭕”按钮从电脑文件夹选择文件《💫api.pdqgt.com》,或者直接拖拽文件到软件界面。
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⭐️第二步:选择需要转换的文件格式 打开软件界面选择你需要的功能,❌详论⭕❌⭕支持,PDF互转Word,PDF互转Excel,PDF互转PPT,PDF转图片等。
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⭐️第三步:点击【开始】按钮点击“开始转换”按钮, 开始文件格式转换。等待转换成功后,即可打开文件。三步操作,顺利完成文件格式的转换。
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进入❌详论⭕❌⭕教程
1.打开❌详论⭕❌⭕,进入❌详论⭕❌⭕前加载界面。
2.打开修改器
3.狂按ctrl+f1,当听到系统“滴”的一声。
4.点击进入❌详论⭕❌⭕,打开选关界面。
5.关闭修改器(不然容易闪退)
以上就是没有记录的使用方法,希望能帮助大家。
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